viernes, 21 de junio de 2019

Puede que haya sido el azar



No me siento cómoda con el azar. No es extraño, el funcionamiento de mi cerebro tiene como uno de sus pilares la reducción de la incertidumbre (1). Mi forma de funcionar es observar y construir sobre lo que me llega, de forma que entienda lo que sucede y pueda predecir lo que sucederá. Y todo esto lo hago sin llegar a ser consciente de ello.

Me imagino mi cerebro ahí metido, en una caja negra, ocupándose de que toda yo funcione, procesando lo que le llega desde mi interior y lo que le llega desde el exterior a través de los sentidos. Lo que le llega no son más que señales: vibraciones, presión impulsos, ondas…. y todo ello se traduce, mejor o peor, y se interpreta, en gran medida, comparando con lo que se construyó a raíz de otras situaciones y experiencias que viví y que me permitieron establecer patrones y modelos. De todo ello me construyo algo que para mí es real.

El azar es tan difícil de gestionar porque va en contra de mi forma de “computar”. Azar es no poder recurrir a un modelo ni a un patrón contra el que dar sentido a lo que vivo. Azar me dificulta predecir, me dificulta poder dar sentido a lo que sucede en base a lo que sucedió. El azar rompe mi narrativa (2).

Pero, quiera o no, el azar es una característica del funcionamiento de nuestro universo.

Después de darle vueltas a este tema, creo que lo mejor para mí es que, cuando me pasa algo que no he sabido predecir, sepa abrirme a la opción de que haya sido el azar, y así poder optar a no perder tiempo ni energía en encontrarle un sentido en base a una historia ya pasada (3), sino elaborar ese sentido en base a ese nuevo escenario en el que lo que me ha pasado me sitúa.

Pero para hacerlo necesito entrenar esta forma de funcionar. Y no solamente esto, necesito entrenarlo con pequeñas cosas que surgen en el día a día y ante las que tiendo a funcionar según ese patrón que quiero cambiar. Necesito hacerlo así y no esperar a que el azar ponga en mi camino algo tan gordo que no pueda asumirlo, porque, sin haberlo entrenado, estoy abocada a gestionarlo en la misma forma en que hoy lo hago (4).




(1) https://elpais.com/elpais/2013/10/04/laboratorio_de_felicidad/1380915491_138091.html

(2) De negar el azar surge la necesidad de bucear en todas las historias que pueda elaborar, buscando apoyo en las fuentes más intangibles como distintas religiones, profecías, la influencia de los astros, el karma o el poder de distintos profetas o gurús, a recurriendo las más terrenales como lo que influyó mi entorno, lo que hicieron los otros, yo misma, aquello que hice o no, aquello que sentí o no… En esa búsqueda del “culpable”, quizás me acoja a la historia que más me reconforte, que le de sentido a lo que me ha pasado, o quizás entre en una espiral de búsqueda sin fin. Ni una ni otra opción vienen sin coste.

En la entrada del blog del 4 de noviembre de 2018 te dejé un link a un estudio interesante que se titula “Talent vs Luck:
the role of randomness in success and failure”. Hay muchos gurús que venden muy bien fórmulas de éxito, y pocos que reconozcan que el azar tiene también que ver, y, en algunos casos y momentos, ese azar, también llamado suerte, tiene un papel más que importante en nuestra vida.  https://arxiv.org/pdf/1802.07068.pdf


 (3) Ir al pasado me sirve para aprender, si lo uso para construir historias que den sentido a lo que vivo estaré cerrando la posibilidad de elaborar ese sentido en una forma en que me pueda ser más útil. Para entenderlo a mi me sirve pensar en la diferencia que hay entre preguntarse el por qué algo ha pasado o preguntarse para qué sucede. El por qué te lleva al pasado mientras que el para qué te proyecta al futuro.

(4) Esto mismo nos pasa con la gestión del estrés y muchas otras competencias. Nos acordamos de que necesitamos gestionarlo de un modo distinto cuando estamos sumergidos en ello, y, desde allí, no hay posibilidad de construir en la misma forma que desde la calma y la serenidad.


jueves, 6 de junio de 2019

Y hoy ¿qué has puesto de tu parte?




Hace poco leía el artículo “The power of high-quality connection” de Jane Dutton y Emily Heaphy. En este artículo se acuña el término “conexiones de calidad” en referencia al modo en que interactuamos en el trabajo, y se profundiza en los elementos que la promueven.

Quizás no seamos demasiado conscientes de que las conexiones entre las personas que forman la empresa son las que van a facilitar o a entorpecer la consecución del resultado, pero una de las frases del artículo puede que nos sitúe rápidamente:

Conexiones corrosivas son como agujeros negros: absorben toda la luz del sistema y no devuelven nada a cambio

Aunque el trabajo es dónde pasamos más horas, podemos extrapolar las conclusiones del estudio realizado por Dutton y Heaphy a todas las interacciones que tienen lugar en nuestro día a día.

Pequeños actos de desconsideración pueden hacer que nos replanteemos nuestra capacidad, nuestra importancia e incluso nuestra valía, pero la ecuación funciona también en el otro sentido: cuando damos visibilidad a alguien, cuando le hacemos sentir considerado, estamos estableciendo una conexión de calidad a través de la cuál esta persona puede cambiar su relación con su trabajo y con su vida.



Todos podemos proponernos establecer estas conexiones de calidad. Está en nuestra mano abrir la posibilidad de cambiar cómo nos sentimos y cómo se sienten aquellos con los que interactuamos y lo podemos hacer sencillamente transformando esos momentos de conexión. Depende de nosotros, solamente depende de nosotros.

Y es que, a veces, nos perdemos admirando grandes gestas, cuando son las pequeñas acciones diarias realizadas por personas anónimas las que nos facilitan el camino. Las últimas palabras de la novela Middlemarch (George Eliot) lo reflejan en una forma muy bella:

…el crecimiento del bien en el mundo depende en parte de actos que nada tienen de históricos; y que ahora las cosas no nos vayan tal mal como podrían irnos se debe en buena parte a los muchos que vivieron fielmente una vida escondida y descansan en tumbas que nadie visita:
The growing good of the world is partly dependent on unhistoric acts; and that things are not so ill with you and me as they might have been, is half owing to the numbers who lived faithfully a hidden life, and rest in unvisited tombs.

domingo, 2 de junio de 2019

¿Carambola a tres bandas?



Creo que a nivel de empresa tendemos a abordar las formaciones relacionadas con las capacidades de la persona en una forma segmentada. Así pues, programamos formaciones de gestión del tiempo, otras de trabajo en equipo, más adelante de capacidades relacionales, luego de productividad etc… Haciéndolo así me da la sensación de que estamos reproduciendo el error de pensar en forma compartimentalizada, de pensar que tanto la persona como la empresa están constituidas por áreas independientes que se desenvuelven a su propio ritmo y agenda.

Creo que es importante cambiar el enfoque y abordar este tipo de formaciones con un espíritu más acorde a los tiempos: un enfoque que aproveche trabajar capacidades que estén muy relacionadas, consiguiendo inercias y enriqueciendo contenidos, un enfoque que reproduzca lo que luego queremos que funcione en nuestra empresa.

Te pongo un ejemplo: me di cuenta hace un tiempo de que si preparamos una formación con el objetivo de que nuestro equipo mejore su capacidad de relacionarse con otros miembros de su equipo y de otros equipos, podemos hacerlo diseñándola de forma que trabajemos en forma paralela la creatividad y la gestión del estrés. Si lo hacemos así, no solamente estamos trabajando de forma simultánea múltiples capacidades, sino que también estamos enviando el mensaje de que lo que necesitamos son personas que desarrollen potencial desde múltiples ángulos y, a la vez, estamos haciendo atractiva nuestra empresa al brindar esta oportunidad de desarrollo del talento a nuestros empleados.

Estamos hoy en día en un entorno que nos exige mucho, ya no nos vale una visión compartimentalizada de la empresa ni un enfoque caduco del talento. Necesitamos ver la empresa como un organismo vivo, capaz de seguir las corrientes del cambio equilibrando estabilidad y dinamismo (1). Descompartimentalizar la empresa, convertirla en un organismo vivo, nos lleva a un reto que o se aborda desde su misma raíz, desde el talento y el compromiso de sus equipos, o se convierte en inalcanzable.




(1)   https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-organizations/es-es. Solo las organizaciones verdaderamente ágiles pueden ser estables y dinámicas al mismo tiempo.